當(dāng)社區(qū)遇上生鮮，零售的最佳模式在哪里？
欄目：行業(yè)動(dòng)態(tài)
發(fā)布時(shí)間：2023-11-08
當(dāng)社區(qū)遇上生鮮，零售的最佳模式在哪里？
2018年生鮮電商的4000多個(gè)玩家中：1%盈利，4%持平，88%虧損，7%巨額虧損——這組數(shù)據(jù)觸目驚心。明明是一條萬(wàn)億規(guī)模的賽道，無(wú)論是傳統(tǒng)零售企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)資本都瞄準(zhǔn)了這塊蛋糕。可競(jìng)爭(zhēng)的上半場(chǎng)到底發(fā)生什么？竟然出現(xiàn)如此慘烈的戰(zhàn)況？本文通過(guò)探索上半場(chǎng)玩家的經(jīng)營(yíng)模式與踩過(guò)的坑，希望能探索出“社區(qū)生鮮下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”的最佳模零售式。生鮮——指未經(jīng)深加工，只需保鮮和簡(jiǎn)單處理就可上架的初級(jí)產(chǎn)品，包括水果、蔬菜、肉禽蛋、水產(chǎn)、糕點(diǎn)、熟食涼菜六大品類(lèi)。120平，1000家門(mén)店，生鮮占比70%——這是扎根在上海的“清美鮮家”。清美鮮家以豆制品，面點(diǎn)為利潤(rùn)產(chǎn)品，由于背靠清美集團(tuán)，從生產(chǎn)，加工，運(yùn)輸，到銷(xiāo)售都是集團(tuán)獨(dú)自運(yùn)作。其資金運(yùn)轉(zhuǎn)高效、扎實(shí)的供應(yīng)鏈?zhǔn)莿e的企業(yè)很難超越的。80平小店，累計(jì)3460家店中加盟店占比90%，生鮮占比100%——這是已經(jīng)完成C輪融資的“錢(qián)大媽”。錢(qián)大媽這家店以賣(mài)肉和蔬菜為主?！安毁I(mǎi)隔夜肉”這句宣傳語(yǔ)，是錢(qián)大媽打開(kāi)市場(chǎng)的一塊敲門(mén)磚。中國(guó)生鮮萬(wàn)億市場(chǎng)，大有可為市場(chǎng)空間保持增長(zhǎng)：報(bào)告艾媒咨詢(xún)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模將從2020年的5萬(wàn)億元，增加至2025年的6.8萬(wàn)億元，未來(lái)的市場(chǎng)增速約 5%。生鮮生意可持續(xù)：畢竟生鮮產(chǎn)品存在剛需、高頻、高復(fù)購(gòu)的特點(diǎn)。生鮮的品類(lèi)價(jià)值高：生鮮穩(wěn)定高頻的消費(fèi)特性，使其一直以來(lái)是零售企業(yè)引流的重要抓手。農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額下降：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)份額的逐年下降給其他渠道的增長(zhǎng)騰出了空間，而社區(qū)生鮮這一波搶占中有很大概率能分得一杯羹。萬(wàn)億是大生意，也是難生意——供給端有待升級(jí)令資本狂歡的萬(wàn)億大生意，可不是小打小鬧就能吞下的，社區(qū)生鮮的生意不像絲滑的牛奶，有多少胃口就能喝多少，而是扎嘴帶殼的螃蟹腿，若是硬咬，只能硌掉的牙齒往肚里吞。在過(guò)去幾年的探索中，整個(gè)生鮮生意凸顯出一個(gè)巨大的痛點(diǎn)，但換個(gè)角度來(lái)看，痛點(diǎn)也是機(jī)會(huì)點(diǎn)：目前入局的生鮮企業(yè)的供應(yīng)痛點(diǎn)：從種植，到生產(chǎn)加工到運(yùn)輸——N個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)接N家公司，眾多的環(huán)節(jié)帶來(lái)了不可避免的高損耗、高加價(jià)，高賣(mài)價(jià)....導(dǎo)致目前的社區(qū)生鮮價(jià)格總高于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。這就讓我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)——產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)提效：上游的專(zhuān)業(yè)化逐步提升，中游的致力于降損提效，終端的超市連鎖化擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈效率升級(jí)。因此從中長(zhǎng)期看，擁有強(qiáng)大供應(yīng)鏈和規(guī)模效應(yīng)的龍頭企業(yè)將在這波吃到更多的紅利。現(xiàn)在的格局：入局者眾，連鎖品牌成區(qū)域割據(jù)之勢(shì)在本土的生鮮連鎖品牌走通盈利模式后，定會(huì)加快增加布局密度，持續(xù)向空白區(qū)域擴(kuò)張。但由于供應(yīng)鏈、消費(fèi)習(xí)慣等差異，無(wú)法在短期內(nèi)形成全國(guó)布局。因此目前還呈現(xiàn)區(qū)域割據(jù)之勢(shì)。 個(gè)體經(jīng)營(yíng)入局：自2017年下半年始，個(gè)體戶(hù)經(jīng)營(yíng)的社區(qū)生鮮小店如雨后春筍般扎堆開(kāi)業(yè)，他們大多是由果蔬批發(fā)商、菜攤販轉(zhuǎn)型而來(lái)的。但由于資金少，和供應(yīng)鏈整合能力弱，導(dǎo)致他們經(jīng)營(yíng)壓力較大。實(shí)體商超入局：也想分一杯羹的大型零售企業(yè)也紛紛推出自己的社區(qū)業(yè)態(tài)品牌，如永輝的社區(qū)店“永輝生活”、中百集團(tuán)的“鄰里生鮮”，大潤(rùn)發(fā)的“小潤(rùn)發(fā)”。上游企業(yè)入局：上游的農(nóng)產(chǎn)品和中游的批發(fā)市場(chǎng)也都躍躍欲試，向下游延伸：他們一方面積極搭建 B2B平臺(tái)，另一方面開(kāi)設(shè)線下生鮮店，例如"地利生鮮"，“米禾生鮮”，“溫氏生鮮”。區(qū)域連鎖新品牌入局：比如安徽“生鮮傳奇”、貴州的“惠民生鮮”、河南的"廚鮮生"。雖然他們的區(qū)域背景奠定了強(qiáng)有力的市場(chǎng)基礎(chǔ)，但仍不具有大規(guī)模全國(guó)拓展的能力。線上電商入局：電商自營(yíng)線下社區(qū)店，生鮮電商賦能便利店。在各路神仙紛紛入局后，生鮮競(jìng)爭(zhēng)的上半場(chǎng)有幾種玩法？上半場(chǎng)玩法一：前置倉(cāng)模式：前置倉(cāng)就是在離居民最近的地方布局集倉(cāng)儲(chǔ)，分揀，配送于一體的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)。一線城市和發(fā)達(dá)二線城市是前置倉(cāng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。不論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買(mǎi)菜，都選擇先在一二線城市發(fā)展，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后再逐步拓展新城市。正是因?yàn)橛须x居民非常近的前置倉(cāng)，所以?xún)?yōu)勢(shì)很明顯，就是免費(fèi)配送、價(jià)格優(yōu)惠，配送時(shí)效高、客戶(hù)體驗(yàn)好。但前置倉(cāng)雙雄——叮咚買(mǎi)菜，每日優(yōu)鮮的增速卻極其不善，叮咚買(mǎi)菜增速接近0，每日優(yōu)鮮增速甚至為負(fù)。21年一季度，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮的凈利潤(rùn)率分別為 -36.4% 和 -39.9%。這兩大前置倉(cāng)龍頭踩了哪些坑才導(dǎo)致如此嚴(yán)重的虧損呢？1.前置倉(cāng)是一個(gè)較重的模式：企業(yè)需承擔(dān)前置倉(cāng)的建設(shè)成本。為保證品質(zhì)，大部分生鮮產(chǎn)品從源頭直采，這也帶來(lái)了成本的增加。相比之下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)明顯更輕，管理難度和初始投資均低于前置倉(cāng)。2.前置倉(cāng)的市場(chǎng)規(guī)模<社區(qū)團(tuán)購(gòu)：前置倉(cāng)的市場(chǎng)規(guī)模在百億級(jí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)已超過(guò)千億。3.燒錢(qián)引流，獲客成本高：前置倉(cāng)到目前還是虧損的狀態(tài)，因?yàn)檫@種模式只能依靠線上引流，需要不斷尋求融資用來(lái)補(bǔ)貼消費(fèi)者。需要等到完全培養(yǎng)好消費(fèi)者的線上購(gòu)物習(xí)慣，對(duì)自家平臺(tái)形成依賴(lài)，收納了大量的會(huì)員用戶(hù)后，才能通過(guò)提價(jià)，提配送費(fèi)等方式獲利。上半場(chǎng)玩法二：社區(qū)團(tuán)購(gòu)社區(qū)團(tuán)購(gòu)是基于 LBS（地理位置服務(wù)）定位熟人社交場(chǎng)景，通過(guò)招募的團(tuán)長(zhǎng)組織用戶(hù)開(kāi)展線上拼團(tuán)活動(dòng)，由平臺(tái)將商品統(tǒng)一配送至團(tuán)長(zhǎng)處，最終由用戶(hù)到團(tuán)長(zhǎng)那里自提商品。社區(qū)團(tuán)購(gòu)有幾大突出的特點(diǎn)：1、社區(qū)團(tuán)購(gòu)主打“極致的省”：社區(qū)團(tuán)購(gòu)的產(chǎn)品定價(jià)約是線下超市的80%，通過(guò)最便宜的價(jià)格加第二天配送的時(shí)效性吸引消費(fèi)者。2、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)：社區(qū)團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)者有很大一部分來(lái)自三、四線甚至更下沉的區(qū)域，可見(jiàn)，在用戶(hù)城市分布上，社區(qū)團(tuán)購(gòu)和前置倉(cāng)幾乎是錯(cuò)開(kāi)的。3、極低的配送成本：2020年年末，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的單件配送成本可控制在1元以?xún)?nèi)，這是其他模式無(wú)法比擬的。4、前期投入較少：無(wú)需像前置倉(cāng)模式投入大量資本建倉(cāng)，且團(tuán)長(zhǎng)所聚集的社交流量大大降低了引流成本和配送成本。正是如此明顯的優(yōu)勢(shì)，吸引了一大批資本和企業(yè)入局，可到了 2020 年初，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)發(fā)展停滯比例超過(guò)了 75%。優(yōu)點(diǎn)突出，劣勢(shì)也突出，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的坑在哪里呢？1.受團(tuán)長(zhǎng)影響太大，銷(xiāo)量不穩(wěn)定，流量被團(tuán)長(zhǎng)拿捏平臺(tái)只想把團(tuán)長(zhǎng)當(dāng)做自提點(diǎn)，過(guò)了薅羊毛階段，給團(tuán)長(zhǎng)的傭金全部降低。如果讓團(tuán)長(zhǎng)成為流量的主導(dǎo)著，這么做一定會(huì)讓團(tuán)長(zhǎng)產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，導(dǎo)致流量流失。2.團(tuán)長(zhǎng)（自提點(diǎn)）搶了社區(qū)的生意自提點(diǎn)往往會(huì)搶社區(qū)超市的生意，但位置好的自提點(diǎn)一般也被超市包攬。若社區(qū)的消費(fèi)者都通過(guò)線上團(tuán)購(gòu)，而不去線下購(gòu)買(mǎi)了，一定會(huì)引起這些店長(zhǎng)的不滿(mǎn)，不但不會(huì)花精力為平臺(tái)組織團(tuán)購(gòu)，甚至直接拒絕再承擔(dān)自提點(diǎn)的職能。社區(qū)團(tuán)購(gòu)賣(mài)得好的都是標(biāo)品，但生鮮的滿(mǎn)意度往往不盡人意。但要想提高生鮮質(zhì)量，就得投入超高的冷鏈成本，價(jià)格就高。由于是供貨商供貨，無(wú)法把控產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致無(wú)形中增加了很多退貨成本，且供應(yīng)商只能是本地的，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。上半場(chǎng)玩法三：到店+到家模式應(yīng)運(yùn)而生到店+到家模式的代表企業(yè)就是盒馬鮮生——以實(shí)體店為依托，讓顧客既可以到店體驗(yàn)，也可以通過(guò)網(wǎng)上平臺(tái)、APP、小程序進(jìn)行線上購(gòu)買(mǎi)并享受配送到家服務(wù)，滿(mǎn)足如今的“宅經(jīng)濟(jì)”需求。盒馬鮮生的根據(jù)地和前置倉(cāng)一樣，也是占據(jù)一二線城市為主， 其25 歲-34 歲的用戶(hù)占比最高，能達(dá) 53%。盒馬鮮生開(kāi)業(yè) 1.5 年以上的成熟門(mén)店單店日均線上訂單 1200 單，線上銷(xiāo)售的占比超過(guò) 60%，客單價(jià)接近 100 元。可看似如此紅紅火火的數(shù)據(jù)，背后也是千瘡百孔——整體運(yùn)營(yíng)3年左右，可目前整體仍虧損。1.店面大，資金投入大：因?yàn)槭恰暗?倉(cāng)”模式，加上定位一二線城市，所以投入線下店面運(yùn)作資金是不可避免的。2.開(kāi)店不靈活：往往大店要開(kāi)在客流量大，商業(yè)繁榮的地段。而倉(cāng)應(yīng)該布局在地租便宜的地段。店+倉(cāng)融合的模式，注定是二者的其一的妥協(xié)。3.三公里配送服務(wù)：三公里配送服務(wù)導(dǎo)致配送成本增加，也帶來(lái)了配送損耗等隱性支出。如果沒(méi)有非常成熟的管理模式，注定會(huì)帶來(lái)人力物力財(cái)力的損失。這種模式的創(chuàng)新在于“預(yù)訂制+ 全程冷鏈+冷柜自提”的運(yùn)營(yíng)模式，采用到柜自提，降低“最后一公里”的履約成本。通過(guò)反向定制+以銷(xiāo)定采+訂單式采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。但這種模式還沒(méi)被大眾認(rèn)可，因?yàn)榈焦衲Ｊ降挠Ｊ缴形磁芡?，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣沒(méi)被培養(yǎng)成，設(shè)置自提柜這一舉措門(mén)檻低競(jìng)爭(zhēng)激烈。截止到目前，社區(qū)生鮮上半場(chǎng)參與的玩家九死一生，存在盈利模式困局。但上半場(chǎng)的游戲并不是完全沒(méi)有用處——它成功地培養(yǎng)了消費(fèi)者在社區(qū)及附近3公里內(nèi)購(gòu)物的習(xí)慣，以社區(qū)為中心輻射的生鮮業(yè)態(tài)逐漸小型化。隨著消費(fèi)偏好向社區(qū)轉(zhuǎn)移，生鮮到家競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入下半場(chǎng)——社區(qū)生鮮零售我國(guó)生鮮零售下半場(chǎng)已經(jīng)探索出了4種玩法：下半場(chǎng)玩法一：生鮮加強(qiáng)型社區(qū)超市這一類(lèi)超市最大的特點(diǎn)就是生鮮品類(lèi)占比高，打造精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，代表企業(yè)就是清美集團(tuán)旗下的清美鮮家。清美扎根在上海，1000家門(mén)店的平均面積為120平，生鮮占比能達(dá)到70%+。他以豆制品為大單品，其豆制品市場(chǎng)份額占上海市場(chǎng)的50%，為公司貢獻(xiàn)了70%的收入。為利用此優(yōu)勢(shì)，清美的門(mén)店還以豆制品的利潤(rùn)補(bǔ)貼菜價(jià)，確保蔬菜價(jià)格比周邊市場(chǎng)低約15%，鎖死了大量追求新鮮和性?xún)r(jià)比的消費(fèi)者。經(jīng)過(guò)研究，我們總結(jié)了5個(gè)清美的強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，看看清美是如何做到“碾壓”其他社區(qū)菜場(chǎng)的：強(qiáng)優(yōu)勢(shì)1：清美數(shù)字化工廠—— 可以做到產(chǎn)能訂單實(shí)時(shí)顯示，自動(dòng)分配生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。強(qiáng)優(yōu)勢(shì)2：科學(xué)種植研發(fā)—— 清美蔬菜基地自主研發(fā)的“新夏青6號(hào)”能做到播種后一個(gè)月即可收割，平均畝產(chǎn)量600公斤。強(qiáng)優(yōu)勢(shì)3：多門(mén)店數(shù)量 ——門(mén)店密集帶來(lái)規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)。不僅能增加訂單數(shù)量批量生產(chǎn)，也極大的減少了平均配送距離成本，平攤了運(yùn)輸成本。強(qiáng)優(yōu)勢(shì)4：門(mén)店數(shù)字化管理——門(mén)店數(shù)字化識(shí)別貨架商品數(shù)量，后臺(tái)自動(dòng)下單。強(qiáng)優(yōu)勢(shì)5：形成自主品牌——“清美”的名氣已經(jīng)打出去了，成功實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷(xiāo)，減少流通環(huán)節(jié)和成本。生鮮折扣店的特點(diǎn)就是主打高周轉(zhuǎn)生鮮產(chǎn)品，臨期蔬菜，數(shù)量有限價(jià)格優(yōu)惠。代表品牌有生鮮傳奇，——2022年1-4月，生鮮傳奇的銷(xiāo)售規(guī)模為4.8億，同比遞增28%，預(yù)計(jì)全年突破20億，且正籌備上市。生鮮傳奇的老板王衛(wèi)在創(chuàng)立生鮮傳奇之前，是先創(chuàng)立的樂(lè)城超市。不過(guò)他發(fā)現(xiàn)，樂(lè)城超市旁邊的垂直品類(lèi)小店，比如面包店、水果店搶走了超市的生意，于是開(kāi)始嘗試經(jīng)營(yíng)7-8種垂直業(yè)態(tài)的品類(lèi)店，沒(méi)想到其中的垂直生鮮店一炮而紅。生鮮傳奇明確定位“小區(qū)門(mén)口的菜市場(chǎng)”，和傳統(tǒng)商業(yè)選址盯準(zhǔn)“人流量”不同，生鮮傳奇在2000住戶(hù)的小區(qū)門(mén)口就可開(kāi)一家店。同時(shí)，生鮮傳奇也看中自有品牌：其自有品牌SKU占總SKU的20%，銷(xiāo)售占比超50%，但利潤(rùn)占比超30%。生鮮傳奇在打通下游后，開(kāi)始向上游延伸：目前它已和80多個(gè)基地達(dá)成合作，并計(jì)劃兩年內(nèi)完成90%產(chǎn)品的基地直采。這種模式的特點(diǎn)是在便利店品類(lèi)的基礎(chǔ)上引入生鮮品類(lèi)，代表品牌有永輝超市，羅森。1.相比于超市、商超等，便利店距離消費(fèi)者的距離更近，覆蓋密度更高。2.對(duì)于便利店而言，拓展了商品的品類(lèi)，搭建了新的購(gòu)物場(chǎng)景，可以吸引到新的消費(fèi)客群。3.在現(xiàn)有店面的基礎(chǔ)上增加品類(lèi)，能極大程度的降低人力、物力、財(cái)力以及試錯(cuò)的成本。雖說(shuō)優(yōu)勢(shì)明顯，但坑也不少：1.消費(fèi)者還沒(méi)形成去便利店購(gòu)買(mǎi)生鮮的消費(fèi)習(xí)慣，教育成本較高。2.便利店為保持整潔的環(huán)境，只適合凈菜和精包裝產(chǎn)品，售價(jià)相對(duì)較高。3.便利店面積往往比生鮮超市小，擺放產(chǎn)品種類(lèi)有限。所以目前各企業(yè)還在對(duì)此模式小心投入，慢慢試水。這種模式的代表品牌是錢(qián)大媽?zhuān)X(qián)大媽普遍約70平，生鮮占比100%，3460家店中加盟店就占了90%。錢(qián)大媽的產(chǎn)品以肉類(lèi)為主，肉在總銷(xiāo)售額占比到40%。順帶賣(mài)點(diǎn)蔬菜、水果。清美的優(yōu)勢(shì)在于豆制品，而錢(qián)大媽的優(yōu)勢(shì)在于“豬肉”——錢(qián)大媽的豬肉建立了消費(fèi)心智，品質(zhì)好、新鮮。錢(qián)大媽“日日出清”的策略，讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛模仿，但模仿者都以虧損告終——大家看不到的是，錢(qián)大媽主打的肉類(lèi)毛利之高，尚有打折空間。但以錢(qián)大媽為例的社區(qū)生鮮加盟模式的坑也不少：1.錢(qián)大媽對(duì)加盟商的保護(hù)不是很突出，錢(qián)大媽的門(mén)店保護(hù)距離僅250米，在上海，這個(gè)距離甚至都出不了社區(qū)，會(huì)導(dǎo)致加盟商陷入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中，盈利能力下降，虧損狀況普遍。2.加盟錢(qián)大媽的前期投入成本高，初始投入至少也是30萬(wàn)起步。3.加盟商沒(méi)有調(diào)價(jià)權(quán)：錢(qián)大媽所有商品售賣(mài)價(jià)格都是由規(guī)定好了的，加盟商只能將價(jià)格調(diào)低，不能調(diào)高。這么看來(lái)，目前社區(qū)生鮮很難出現(xiàn)贏者通吃的局面：因?yàn)樾^(qū)的消費(fèi)者經(jīng)常跑到錢(qián)大媽買(mǎi)豬肉，跑到清美食品買(mǎi)豆制品，到百果園買(mǎi)水果，再去康品匯買(mǎi)蔬菜。但目前這一個(gè)局也讓社區(qū)生鮮更專(zhuān)業(yè)，更豐富，更活躍。要想解決好這個(gè)問(wèn)題，就要重新理解生鮮流通，重新理解社區(qū)生意。社區(qū)生鮮的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是對(duì)傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的替代，而不是盲目探索新模式，這就要求企業(yè)處理好人貨場(chǎng)三者的關(guān)系。人——滿(mǎn)足新消費(fèi)需求，多快好省的需求貨—— 要有一盤(pán)有競(jìng)爭(zhēng)力的貨，構(gòu)建源頭供應(yīng)鏈能力場(chǎng)——聚焦少數(shù)生鮮品項(xiàng)，專(zhuān)注小業(yè)態(tài)模式，快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張時(shí)代發(fā)展迅速，居民生活水平不斷提高，追求更高的生活質(zhì)量是社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。與菜市場(chǎng)相比，社區(qū)生鮮超市從環(huán)境、衛(wèi)生、服務(wù)、便利等方面更符合現(xiàn)代消費(fèi)者的需求。與前置倉(cāng)相比，社區(qū)生鮮不用投入前期大額建設(shè)成本，也不用承擔(dān)高額配送支出。與社區(qū)團(tuán)購(gòu)相比，不用讓自己的流量被團(tuán)長(zhǎng)拿捏，也能及時(shí)把握品控，保證品牌形象。從盒馬鮮生中汲取教訓(xùn)，社區(qū)生鮮應(yīng)謹(jǐn)慎大店陷阱，小而美，小而精可能是更好的選擇。作為傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)與現(xiàn)代連鎖賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合體，生鮮超市的下半場(chǎng)戲?qū)⒃鯓由涎?？我們拭目以待?/span>
